Efter drygt 100 avsnitt av Energistrategipodden är det många i energibranschen som känner igen Niclas Sigholms namn. Det var i samband med coronapandemin som poddidén dök upp. Kundmötena försvann över en natt, liksom det konstruktiva mellansnacket på olika konferenser.
Istället bjöd Niclas Sigholm in energiföretagens vd-ar till sin podd för samtal om deras strategier.
–Det händer ju så mycket inom det här området och jag var nyfiken på hur energiföretagen resonerade kring strategifrågor, säger Niclas Sigholm när vi träffas i Sigholms lokaler i centrala Stockholm.
Han är till vardags vd i sitt eget bolag, som nu finns på fyra orter runt om i landet. Här hjälper han energiföretag med just strategifrågor: att stötta förändringar och skapa värde.
– Strategi handlar om att ha en djup förståelse för marknaden, att ha en objektiv bedömning av sina förmågor och att sätta långsiktiga och enkla mål – och sedan implementera det, säger Niclas Sigholm.
Och med tanke på den snabba hastigheten på marknaden och de kraftiga prissvängningarna – inte minst nu efter Ukrainakrigets utbrott – är det nog många företag som funderar lite mer noggrant kring sin strategi.
– Man kan säga att alla energiföretag utom elhandelsbolag är assetbolag – de har anläggningar och tillgångar som ska leverera värden, säger Niclas Sigholm och börjar rita upp ett slags ekosystem på whiteboarden.
–Och då finns det två vägar att gå: man kan fokusera på sina befintliga tillgångar – till exempel sitt elnät – och effektivisera. Eller så differentierar man verksamheten och skapar nya tjänster och produkter.
Det finns för- och nackdelar med båda. Ofta är det en glidande skala emellan, men energiföretag behöver välja fokus och sätta mål.
– Du måste sätta kniven i något och göra tydliga val. Vad ska du vara bra på? Pengarna kommer inte räcka till allt, säger Niclas Sigholm.
Olika valmöjligheter
Assetbolaget fokuserar på att göra verksamheten mer kostnadseffektiv och hitta fler intäkter med koppling till sin huvudleverans. Samtidigt kan det ju vara så att just denna produkt – till exempel fjärrvärme – lokalt kanske just nått sin peak och är på väg neråt i tillväxtkurvan. Men att lämna invanda produktionsmönster kan vara svårt, även om det kommer in nya konkurrenter på marknaden.
Det tjänstefierade bolaget vill å sin sida öka kontaktytorna mot kunderna och skapa nya flexibla erbjudanden. Här är det snabbare beslutsvägar, lite mer komplex styrning och större risktagning, vilket är en förutsättning för att lyckas.
Niclas Sigholm nämner Jönköpings Energi i den senare kategorin – ett företag som siktar på att ta fram en ny tjänst i veckan. Och ett annat exempel är Mälarenergi som ompositionerat sig från infrastruktur- till infraserviceföretag.
Det var för övrigt Mälarenergi som var inkörsporten till Niclas Sigholms energikarriär. Den nybakade industrielle ekonomen hade jobbat med tryckerikoncernen Elanders nåt år innan han fick en konsulttjänst på Mälarenergi – och möttes av en ”avgörande” skillnad i styrning och uppföljning” och med pengavolymer på helt andra nivåer.
Här fanns det jobb att göra för en person som specialiserat sig på Lean management. Efter att ha fått ”en fantastisk utbildning” – där han sett det mesta från ”grot i backen till färdiga mätvärden” – började Niclas Sigholm få fler förfrågningar och växa bolaget från start 2010.
Fokus på digitalisering
Idag har Sigholm ett 40-tal anställda fördelat på två bolag, Tech och Project, och har ett tydligt fokus på digitalisering och automation. Det är också två trender som driver på marknaden väldigt snabbt oavsett vilket fokus man har som företag.
För 20 år sedan gällde det att optimera en anläggning mot en marknad – idag handlar det om att optimera flera anläggningar mot flera parallella marknader och räkna på olika utfall.
– Tidigare har skalfördelar varit drivande, men nu blir flexibilitet på olika delar allt viktigare. Det gäller att se vilka resurser som har värden och på vilket sätt och hur man kan öka flexibiliteten ytterligare, till exempel genom energilager av olika slag, säger Niclas Sigholm.
För att klara detta krävs också en digital strategi som ska svara upp mot företagets förmåga på marknaden.
– Många energiföretag lägger alldeles för lite pengar på it. Samtidigt är det svårt att få tag i it-utvecklare idag. Konkurrensen är stor såklart.
En annan trend som påverkar energiföretagens roll är att de går allt mer från business-to -consumer till business-to-business-företag. Ta ett batterisystem i en fastighet som exempel:
– Här behövs det en fastighetsägare, en elbil, ett batteri, solceller och en lastbalanserare. Det är fem aktörer som samverkar om den lösningen. Så energiföretaget behöver tänka på dels vad kunden behöver, men också vad ekosystemet behöver.
Tidigare har skalfördelar varit drivande, men nu blir flexibilitet på olika delar allt viktigare.
Hur påverkar Ukrainakriget företagens strategier?
– Det har ökat takten ytterligare i omställningen. Behovet av hållbarhet och självförsörjning linjerar varandra. Det blir ökat fokus på energiförsörjning och säkerhet. Vi kommer att få leva med högre kostnader. Men samtidigt är det bra med prissignaler. Det leder till förflyttningar.
Han menar att energiföretagen måste vara beredda på att hantera än högre variation i priserna – ”det kommer att bli slagigt”.
– Det kan innebära att företagen tjänar väldigt bra vissa år och sämre andra år. Men att klara sig strategiskt är något helt annat. Strategin måste vara mer långsiktig och kunna hantera även det oförutsägbara. Det gäller att ägarna också har förståelse för det.
4 möjliga positioner på en snabbrörlig marknad1. Satsa på ett produktområde – att fokusera på ett område ger tydligare målbilder och snabbare utvecklingstakt. 2. Differentiera verksamheten – flera tjänster som kompletterar varandra på en lokal marknad kan ge samordningsvinster och sänkta kostnader.3. Fokusera på kostnader – hantera tillgångarna för att konkurrera med bästa pris mot kvalitet. Effektiv förvaltning med teknik- och projektfokus.
4. Skapa mervärden för kunderna – utveckla nya tilläggstjänster och tjänsteerbjudanden, på nya eller delvis nya marknadssegment.
Johan Wickström
